یک معضل راه اندازی: به استراتژی بپیوندید یا فقط بیشتر بفروشید؟

تخصص از اعضای شوراهای Forbes ، تحت مجوز فعالیت می کند. نظرات بیان شده نظرات نویسنده است.

|عضویت (مبتنی بر هزینه) ارسال نوشته شده توسط امی دیورو

شریک مدیریت ، مربیگری و مشاوره امی دورو. نویسنده Powered by اصل: استفاده از ارزشهای اصلی برای ساخت سازمان های کلاس جهانی.

27 ژانویه ، 2020 ، 08:15 AM EST |

• در فیسبوک به اشتراک بگذار
• در توییتر به اشتراک بگذارید
• به اشتراک گذاری به LinkedIn

استارتاپ ها در موقعیتی چالش برانگیز قرار دارند. یک بنیانگذار شرکت خود را با ایده ای از آنچه می خواهند ارائه دهند و به چه کسی راه اندازی می کنند ، راه اندازی می کند. اما پس از آن همه چیز گیج کننده می شود.

اول ، بازار راهی برای تلاش برای منحرف کردن شما از قصد اصلی شما دارد. من این کار را تجربه کردم که من یک سکوی پرداخت پارکینگ موبایل را اداره می کردم. نقشه راه ما شامل انواع نوآوری ها برای بازرگانان ، شهرها ، اپراتورهای خصوصی و مشتریان بود. اما محصول اصلی ما ساده بود: با تلفن خود برای پارکینگ بپردازید. اما ، همانطور که به بازار رفتیم ، شهرها ، شرکت های پارکینگ و بازرگانان شهری بیشتر می خواستند. آنها محصول نهایی ما را تصور می کردند و می توانند مزایایی را که ویژگی های جدید به وجود می آورد ، ببینند. یک شهردار می گوید ، "وای ، اگر اکنون می توانست کوپن موبایل را انجام دهد ، به این کار می خواهیم."

نکته دیگری که در مورد استارتاپ ها اتفاق می افتد این است که آنها تحت فشار مداوم برای تولید درآمد قرار دارند. دور بعدی بودجه اغلب در تعادل قرار می گیرد زیرا سرمایه گذاران خواستار رشد "قابل قبول" هستند. سرمایه داران سرمایه گذاری اعداد را می خواهند ، و آنها خیلی نگران این نیستند که از کجا آمده اند.

این فشار و کشش از بازار و سرمایه گذاران نوعی جنگ را ایجاد می کند که در آن استراتژی و چشم انداز-اگر تا به حال وجود داشته باشد-در مسابقه برای فروش و حمل و نقل فراموش می شوند. اجازه دادن به مشتریان و VC ها برای اجرای استراتژی شما و دیکته کردن نقشه راه شما می تواند برای شرکت هایی که به هر دلیلی در هر دو دور بعدی بودجه یا بسته شدن معامله بعدی ، کمی عقب مانده اند ، خطرناک باشد. تاریخ با استارتاپ های ناکام همراه است که نمی تواند شکاف بین آنچه فکر می کردند برای تأمین مشتریان آینده نگر و منابعی که داشته اند نیاز داشته باشند.

با در نظر گرفتن راه اندازی ناموفق خود ، شیپ ، مدیر عامل شرکت کوین گیبون گفت: "افراد نزدیک به من و تجارت هشدار دادند که تعقیب مصرف کنندگان استراتژی اشتباه است ... من گوش نکردم ... اما ، رشد به هر قیمتی دام خطرناک است کهبسیاری از استارتاپ ها در آن قرار می گیرند ، شامل من است. "

همراه با صرفه جویی در پول ، در مواردی مانند این ، نوع دیگری از خطر وجود دارد. تصور کنید که با یک ایده و مجموعه ای از ارزشهای متمرکز بر پایداری شهری و فروش فناوری نوآورانه خود به شهرداری ها و آب و برق شروع می کنید. اما ، ضمن نشان دادن محصول در یک نمایشگاه تجاری ، شخصی از یک شرکت نفتی پیشنهاد می کند که از این محصول نیز می تواند برای تسریع در پالایش نفت خام استفاده شود. تصور کنید که این کشف نوع خاصی از حرکت را به خود جلب می کند و منجر به این خریدار و دیگران آماده خرید می شود - اکنون.

این همیشه اتفاق می افتد. این منطقی است ، زیرا ممکن است همین فناوری در سناریوهای مختلف کاربرد داشته باشد و موارد استفاده شود. برای یک بنیانگذار تحت فشار برای ایجاد درآمد ، این می تواند یک درگیری واقعی باشد. فروش به صنعت سریعتر و پر سود تر از دولت یا خدمات است. برای درآمد به تنهایی ، کاملاً منطقی است که تمرکز آنها را به سمت مشتریان صنعتی محور کند.

اما اگر کل مأموریت توسط محوری تحریف شود ، استراتژی آنها منسوخ می شود. فرصت برای تأثیر پایداری اکنون یک خاطره است. فراخوان پول نقد قانع کننده است و VC هایی که در حال تعقیب بازده هستند ، تقریباً هرگز در برابر تحویل سریعتر به عقب بازگردند. بنیانگذاران در این شرایط آن را به چندین روش توجیه می کنند. البته ، آنها به سرمایه گذاران خود احساس می کنند و در صورت گفتن حقیقت ، می توانند حقوق و دستمزد یا ایجاد پول نقد را انجام دهند. اما آنها همچنین معمولاً خود را متقاعد می كنند كه این یك تصمیم كوتاه مدت است و اینكه پس از پایداری جریان درآمد ، آنها به برنامه اصلی باز می گردند. این به ندرت اتفاق می افتد.

در شرایطی مانند این (مسلماً Hyperbolic برای نشان دادن این نکته) ، چگونه می توانید به دید و مأموریت اصلی برگردید؟میتوانی؟به طور معمول ، این شرکت به چیزی بسیار متفاوت و گاه در تقابل مستقیم با قصد اصلی تبدیل می شود.

این امر به ویژه در استارتاپ ها صادق است ، جایی که منابع همیشه کشیده شده اند ، و زیرساخت های مورد نیاز برای تحویل به هر بازار به ندرت امکان اضافه کردن عمودی دیگر به ترکیب را فراهم می کند. خیلی سریع ، تیم های فروش و بازاریابی کاملاً روی بازار هدف جدید متمرکز شده اند و کل شرکت تغییر می کند. خیلی طول نمی کشد تا چیزی از دیدگاه اصلی باقی نمانده باشد و این فرصت خراب شده است ، البته شاید با بازده مالی عالی.

این یک مورد منزوی نیست. در پایگاه مشتری من ، من دیده ام که این اتفاق در شرکت هایی با مأموریت ها به اندازه مدیریت اضطراری ، بیوتکنولوژی و واقعیت افزوده متنوع است. یک سرمایه گذار ممکن است بگوید جهت گیری صحیح برای یک تجارت در کوتاهترین بازه زمانی ممکن به سودآوری است. اما یک استدلال قوی وجود دارد که یک تجارت باید بیش از درآمدزایی انجام دهد - باید در خدمت جامعه ، جامعه و ذینفعان و تعهدات بنیانگذاران آن باشد. به تازگی در سال گذشته ، میزگرد تجارت برای پذیرش این موقعیت محور بود. اما وقتی سود استراتژی را به اهداف خود دور می کند ، این گزینه تا حد زیادی از بین می رود. بازنده ها هم اهداف بنیانگذاران هستند و هم بخش که می توانست با موفقیت در خدمت باشد. هزینه بیشتر سود بالقوه چشم انداز و استراتژی اصلی است ، اگر آنها به طور کامل اجرا شوند. این سود به آرامی می رسید اما ممکن است بیشتر باشد. هیچ راهی برای دانستن وجود ندارد.

اگر یک استراتژی طراحی و دنبال شود - آزمایش شده و ترفند - می تواند این تصمیمات را آسان تر و وسوسه انگیز کند. حتی شرکت هایی که پول زیادی دارند با این روبرو هستند. واقعیت این است که هر استراتژی در این راه معضلات ایجاد می کند. سخت ترین بخش ماندن در برابر یک استراتژی ، انتخاب آنچه که باید دنبال نشود ، که فرصت های نادیده گرفتن آن است. انتخاب عاقلانه ممکن است بزرگترین چالش رهبری باشد.

شورای مربیان Forbes یک جامعه فقط دعوت برای مربیان پیشرو در تجارت و شغلی است. آیا واجد شرایط هستم؟