بهترین فرآیند توسعه محصول جدید [راهنمای قطعی]

توسعه سریعتر محصول. نقشه راه برای محصول موفق بعدی شما.

11 اکتبر 2022

فرآیند توسعه محصول چیست؟

یک فرایند توسعه محصول به کل طیف وسیعی از فعالیت ها اشاره دارد که یک شرکت یک پیشنهاد جدید را مفهوم سازی و تحقق می بخشد. یک مفهوم محصول ممکن است در بازار ، یا در یک آزمایشگاه یا فضای کاری یا در قسمت جلوی به اصطلاح فازی سرچشمه بگیرد. ایده ها از نیاز مشتری نیز ناشی می شود.

توسعه محصول جدید معمولاً از فرایندی که به مراحل ، مراحل یا مراحل تقسیم می شود ، پیروی می کند ، که توسط آن یک شرکت یک ایده محصول جدید را تصور می کند و سپس قبل از راه اندازی آن به بازار ، تحقیقات ، برنامه ها ، طرح ها ، نمونه های اولیه را انجام می دهد و آن را آزمایش می کند. در زیر ما در مورد مراحل توسعه محصول جدید ، برخی از نمونه های توسعه محصول (اگر می خواهید نمونه های بسیار بیشتری را ببینید ، به صفحه استراتژی توسعه محصول ما مراجعه کنید) و استراتژی های توسعه مفهوم بحث خواهیم کرد.

فرایند توسعه محصول مجموعه ای خاص از مراحل یا مراحل است که یک شرکت برای دستیابی به تحقق پیشنهادات جدید برای برآورده کردن نیاز بازار استفاده می کند. در حالی که تقریباً هر شرکتی محصولات یا خدمات جدیدی را توسعه می دهد ، تکنیک های توسعه محصول بسته به صنعت ، نوع محصول ، از نظر یک شرکت به یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت است ، خواه محصولات یک پیشرفت افزایشی باشند یا نوآوری دستیابی به موفقیت. این احتمالاً تأثیرگذارترین شکل مدیریت فرآیند است که یک شرکت می تواند علاوه بر مدیریت چرخه عمر محصول ، آن را نیز انجام دهد.

در بسیاری از موارد ، از آنجا که سازمان ها به ندرت روی این موضوع تمرکز می کنند ، یک مشارکت مشاوره در مورد مدیریت محصول می تواند نوع مناسبی از راهنمایی های خارجی را فراهم کند - به ویژه اگر دستاوردها در قسمت جلوی توسعه باشند.

یک رویکرد پذیرفته شده برای بیش از سه دهه (یا بیشتر!) یک ایده محصول جدید را از طریق فرآیندی قرار می دهد که مراحل فرآیند محصول جدید (یا از طریق چرخه عمر توسعه محصول) را تعریف می کند. تصمیم پایین توسط تیم مدیریت ارشد در یک بررسی رسمی (که اغلب "دروازه" نامیده می شود) در پایان هر مرحله است. در پایان وضعیت توسعه محصول اغلب یک مرحله تجاری سازی (محصولات فیزیکی) یا مرحله QA (نرم افزار) است.

توجه داشته باشید ، این فرض می کند که شما یک فرآیند توسعه مرحله ای دارید و از روش چابک پیروی نمی کنید. با این حال ، اگر می خواهید بهترین های هر دو جهان (آبشار و چابک) را ترکیب کنید ، ممکن است به دنبال یک رویکرد ترکیبی باشید. اگر می خواهید در مورد چگونگی ترکیب بهترین روشهای چابک و آبشار اطلاعات بیشتری کسب کنید ، توسعه محصول چابک را بررسی کنید.

آیا با توسعه محصول خود دست و پنجه نرم می کنید؟آیا برنامه های شما ارائه نمی شود؟

• محصولات دیر و انتظارات را برآورده نمی کنند؟
• توسعه غیرقابل پیش بینی؟
• زمان بازار خیلی طولانی است؟

راهنمای قطعی فرایند توسعه محصول را بارگیری کنید. این می تواند کمک کند!

راهنمای فرآیند توسعه محصول

" *" زمینه های مورد نیاز را نشان می دهد

6 مرحله از فرآیند توسعه محصول جدید [NPD]

ما با توضیحی از مراحل توضیح روند جدید توسعه محصول شروع خواهیم کرد. یک فرآیند توسعه محصول معمولی دارای 6 مرحله با پنج دروازه است.

• مرحله 1: تولید ایده (ایده)
• مرحله 2: تعریف محصول
• مرحله 3: نمونه سازی
• مرحله 4: طراحی دقیق
• مرحله 5: اعتبار سنجی/آزمایش
• مرحله ششم: تجاری سازی

1. تولید ایده (ایده)

این مرحله اول یا مرحله از فرآیند توسعه محصول ، که اغلب به آن "ایده" گفته می شود ، جایی است که مفاهیم محصول جدید سرچشمه می گیرند. غالباً این مرحله نتیجه غربالگری ایده برای انتخاب تلاش بعدی محصول است و در توسعه محصول جدید به وضوح تعریف می شود. به دنبال بهترین شیوه ها ، مشاغل تیم کوچکی را برای کشف نقشه راه محصول و اجرای…

• تعریف اولیه مفهوم محصول
• تجزیه و تحلیل تجارت (از جمله تجزیه و تحلیل SWOT)
• تحقیقات بازار
• ریسک فنی و بازار

مرحله ایده اغلب مهمترین گام برای طوفان مغزی محصولات جدید است زیرا در آنجا است که بیشتر ایده های محصول از آنجا ناشی می شوند. گاهی اوقات از تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدات) به عنوان وسیله ای برای اولویت بندی ایده ها در این مرحله اول استفاده می شود.

از ایده ، به مفهوم ، تا MVP

غالباً توسعه محصول با یک مدیر محصول شروع می شود و متوجه می شود که فروش پیش بینی های خود را عقب می اندازد زیرا در چرخه عمر محصول دیر شده است. مدیر می خواهد عمل کند ، اما گاهی اوقات آنها فاقد یک روش هستند. مواقع دیگر انگیزه این است که شخصی در مهندسی (یا فروش) ایده ای برهنه از رنگ آبی ایجاد می کند ، که توسط چرخه توسعه محصول هدایت نمی شود (همه محصولات از مدیران محصول ناشی نمی شوند!) ، بلکه به دلیل برخی طوفان مغزی مستقل. سرانجام ، می تواند از یک استراتژی بازاریابی عمدی و نقشه راه محصول بیرون بیاید.

این مراحل اولیه فرآیند توسعه محصول جدید است که می توانید بزرگترین منبع مزیت رقابتی را بدست آورید زیرا در این مراحل اولیه توسعه محصول شما با مفهوم محصول انعطاف پذیری بیشتری دارید زیرا این ایده هنوز یخ زده نیست. بسته به جدید بودن ایده محصول ، گاهی اوقات مشخص نیست که آیا نقاط دقیق تر استراتژی توسعه محصول تحقق می یابد یا خیر. با این حال ، با تجزیه و تحلیل انتقادی از مفهوم محصول در اوایل فرآیند NPD ، همراه با درک کامل از نیاز کاربر نهایی ، تیم محصول می تواند اعتماد به نفس بالاتری از تناسب بازار محصول کسب کند.

اگر هنوز در مورد مناسب بودن بازار محصول یا نیاز به محصول نگرانی دارید ، می توان تعریف محصول را با صحبت با اعضای بازار هدف بیشتر توضیح داد تا مشکل مشتری موجود (مستقل از راه حل شما) را درک کند. تجمع به اصطلاح "راه حل بدون راه حل" یکی از مهمترین راه ها برای نیازهای پنهان و جلوگیری از قفل راه حل است. همچنین ، منابع خارجی مانند مشاوران ، تحلیلگران ، محققان ، نمایندگی ها و توزیع کنندگان می توانند به شما در دسترسی به نیاز مشتری به عنوان بخشی از فرآیند عادی NPD خود و تقویت صدای مشتری کمک کنند.

در یک پروژه توسعه محصول جدید ، به دلیل جدید بودن ایده جدید ، باید اطمینان حاصل کنید که ایده های محصول شما نیازهای مخاطبان هدف خود را برطرف می کند. این معمولاً نقش مدیر محصول است ، اما آنها می توانند اعضای تیم دیگری را در برخی از سناریوها مانند بازدیدهای مشتری قرار دهند. آزمایش بازار در مراحل اولیه توسعه محصول ، تیم را بر پرداختن به شکاف هایی که می توانند زودتر کشف و برطرف شوند ، قبل از راه اندازی محصول موفق ، متمرکز می کند.

با انجام این آزمایش اولیه بازار هدف ، شما استراتژی بازاریابی و گزاره ارزش خود را به طور همزمان تأیید می کنید و اعتماد به نفس تیم عملکردی متقابل را افزایش می دهید زیرا آنها عوامل موفقیت اساسی برای محصول جدید را تأیید می کنند. همانطور که گفته می شود: "اگر وقت دوم برای انجام این کار دارید ، چرا اولین بار این کار را درست نکنید."

این مراقبت اضافی در ابتدای توسعه محصول شما سود سهام را در پایین دست می دهد زیرا این کار اولیه می تواند به شما در ایجاد یک نمودار گزاره ارزش کمک کند و فعالیت های پیام رسانی محصول خود را شروع کنید.

مدیریت محصول و مرحله غربالگری ایده

یکی از مسئولیت های اصلی یک مدیر محصول ، نمایش ایده ها است تا تیم توسعه محصول وقت خود را برای دنبال کردن مفاهیم محصول که شکست می خورند تلف نمی کنند. عوامل بسیاری وجود دارد که به غربالگری ایده می پردازند: بازخورد مشتری ، نظارت بر رسانه های اجتماعی و همچنین متناسب با استراتژی و توزیع/مجموعه مشتری. هنگامی که شما در حال تصفیه محصولات موجود هستید یا در مرحله نمونه سازی هستید ، مدیر محصول توانایی اضافه شده ای را برای دریافت بازخورد خاص تر و دستورالعمل برای تیم توسعه محصول دارد زیرا اینها ملموس تر هستند.

در همه موارد ، مدیران محصول باید یک ایده محصول را به یک مفهوم تبدیل کنند. هنگامی که یک مفهوم را محکم در ذهن داشته باشید ، می توانید در مورد توسعه مفهوم و آزمایش با مشتریان آینده نگر فکر کنید تا مطمئن شوید که در مسیر صحیح قرار دارید (این به ویژه هنگامی که با یک ایده کاملاً جدید یا بازار جدید روبرو شدید). اگر این مفهوم بسیار ساده است ، حتی می توانید مستقیماً به یک محصول حداقل قابل دوام (MVP) بروید و بازخورد واقعی را شروع کنید.

در این مرحله اولیه ، مفهوم محصول را اشتباه می کند و هزینه فرصت را افزایش می دهد. توجه داشته باشید که همه ایده های جدید محصول از درون به وجود نمی آیند - سازمان توسعه شرکت ها و مدیران باید دائماً برای ایده های محصول جدید اسکن شوند. تلاش های بازاریابی همچنین باید شامل تجزیه و تحلیل رقابتی فعال و اسکن بازار باشد. مهندسی نیز باید طوفان مغزی باشد.

در این مرحله است که بازار هدف ، مخاطبان هدف (از جمله Personas) و مشتریان هدف پیشنهاد می شوند و استراتژی اولیه بازاریابی انجام می شود. اگر محصول از طریق توزیع عبور کند ، توزیع کنندگان در این مرحله ایده آل به عنوان مشتری گنجانده می شوند. غربالگری ایده در این مرحله انجام می شود.

2. تعریف محصول (کشف)

این مرحله که گاهی اوقات "scoping" یا توسعه مفهومی خوانده می شود ، شامل پالایش تعریف مفهوم محصول و اطمینان از اینکه تیم واقعاً نیازهای مشتری را درک می کند. در یک راه اندازی ، این مرحله اغلب Discovery نامیده می شود. تیم طراحی در این مرحله مونتاژ می شود. این تیم اولین ارزیابی دقیق از جنبه های فنی ، بازار و تجاری مفهوم محصول جدید را ایجاد می کند و عملکرد اصلی را تعیین می کند. یک الگوی یا رویکرد برای تفکر طراحی ممکن است در شروع کار مفید باشد.

گاهی اوقات از Mockup برای به دست آوردن بازخورد اولیه در مورد مناسب بازار محصول استفاده می شود. این Mockup ها می توانند ابتدایی باشند ، به عنوان مثال نمونه های اولیه کاغذ برای دریافت بازخورد اولیه از بازاریابی آزمایش استفاده می شوند. اگر این یک محصول افزایشی باشد ، می تواند طراحی مفهوم شروع شود. برای محصولات دستیابی به موفقیت ، تیم ممکن است شبیه سازی ها را برای دریافت بازخورد کاربر در نظر بگیرد. هرچه دسته محصولات جدیدتر برای شرکت باشد ، آزمایش مفهوم بیشتری لازم است. هدف اصلی تکنیک های کشف محصول اطمینان از خوب بودن ایده ها و برآورده کردن مشتریان است.

طراحی مفهوم اغلب در این مرحله آغاز می شود. تیم طراحی می تواند شروع به تجسم محصول نهایی کند و می تواند این موضوع را به مشتریان بالقوه (در نرم افزار ، این ساده تر از یک سیستم پیچیده یا محصول سخت افزاری) منتقل کند.

توسعه استراتژی بازاریابی

توسعه دهندگان و مدیران نکات اصلی تمایز محصول جدید را کشف و تعریف می کنند. این مرحله در توسعه ، اگر به طور نادرست انجام شود ، می تواند زمان بازار را افزایش دهد یا باعث شود محصول نیازهای بازار را سوء تفاهم کند. از آنجا که این مرحله اغلب قبل از اینکه واقعاً تیم را افزایش دهد ، تراز با استراتژی توسعه محصول نیز بسیار مهم است. اگرچه در اوایل است ، اغلب معیارهایی مانند ARR (درآمد مکرر سالانه) یا هزینه های خرید تخمین زده می شود. بدیهی است که یک نقشه راه محصول می تواند در هدایت (یا توسعه با) استراتژی بازاریابی مؤثر باشد.

در توسعه محصولات جدید (جدید برای شرکت یا جدید در جهان) ، شما باید مدیریت کنید که چگونه این پیشنهاد با ترکیب بازاریابی فعلی متناسب است ، مگر اینکه تمرکز شما یک بازار کاملاً جدید باشد بدون اینکه سایر محصولات شما در توزیع باشد. این کار باید در اوایل شش یا هفت مرحله از تلاشهای معمولی توسعه محصول انجام شود (برای افزایش سرعت از تعداد کمتری از هفت مرحله استفاده می کنیم) - و فقط در صورت متناسب با استراتژی بازار شما انجام می شود.

پس از مرحله اول توسعه ، تجزیه و تحلیل تجارت انجام می شود. این تیم به محصولات مشابه نگاه می کند ، تجزیه و تحلیل رقابتی را انجام می دهد و شروع به ترسیم استراتژی توزیع از جمله تجارت الکترونیک می کند. این کار برای اطمینان از بازگشت حاشیه های بازگشت به شرکت آستانه انجام می شود. استراتژی بازار همچنین برآوردهای تبلیغات و روابط عمومی را که دوباره به محاسبه ROI برای محصول جدید می پردازد ، راهنمایی می کند. غالباً یک برنامه سه ساله سود و زیان بخشی از تجزیه و تحلیل تجارت است.

به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل تجارت و با درک تعریف محصول ، تیم می تواند تخمین هزینه های توسعه را در این مرحله از چرخه توسعه توسعه دهد. این هزینه همچنین به منظور محاسبه معیارهای ROI یا IRR به تجزیه و تحلیل تجارت می رود.

توسعه محصول جدید به ارائه نوآوری های محصول به بازار بر خلاف اصلاح محصولات یا مشتقات محصول اشاره دارد. در کلیه شرکت های موفق ، استراتژی محصول آنها همیشه بخشی از هزینه های کلی برای نوآوری محصول خالص را شامل می شود ، در حالی که باقی مانده بودجه به سمت راه حل های موجود می رود. به عنوان مثال ، یک چارچوب توسعه می تواند شکاف 20 ٪/80 ٪ را مشخص کند که در آن بخش محصول جدید 20 ٪ یا بیشتر از بودجه دریافت می کند. در شرکت های مرحله اولیه ، این می تواند بسیار بزرگتر باشد.

3. نمونه سازی

در این مرحله نمونه سازی) (یا مرحله) در فرآیند توسعه محصول ، تیم با نیاز به تیم برای ایجاد یک برنامه تجاری دقیق ، سرمایه گذاری شرکت را در توسعه یک محصول توجیه می کند. بهترین شیوه ها معمولاً شامل تحقیقات شدید بازار و یک رویکرد روشن مدیریت پروژه است. این تیم به طور کامل چشم انداز رقابتی محصول جدید را بررسی می کند و در آن محصول پیشنهادی در آن قرار می گیرد ، ضمن اینکه یک مدل مالی برای پیشنهاد جدید ایجاد می کند که فرضیات مربوط به سهم بازار را ایجاد می کند. علاوه بر آزمایش مفهوم ، قیمت گذاری در این مرحله تعیین می شود.

برای محصولات جدید ملموس ، مانند سخت افزار یا سیستم های مختلط ، این تیم همچنین تولید محصول جدید پیشنهادی را در نظر می گیرد و این شامل منابع موجود در صورت تهیه محصول نیز می شود. اگر تولید یک تمرکز است ، باید اطمینان حاصل کنید که یک فرآیند معرفی محصول جدید دارید. با پایان این مرحله ، مدیریت ارشد باید ایده روشنی از آنچه در آن سرمایه گذاری می کنند و نحوه عملکرد آن در بازار داشته باشد ، داشته باشد.

این مرحله سوم در فرآیند توسعه محصول (مرحله نمونه سازی) بسیار مهم است زیرا خطر بازار محصول جدید را کاهش می دهد. این مرحله است که می توانید به دلیل وجود نمونه های اولیه که می توانید به مشتریان نشان دهید و بازخورد اولیه را بدست آورید ، بازاریابی تست را انجام دهید. توسعه نرم افزار به دلیل سهولت نسبی ایجاد رابط های کاربر واقع بینانه می تواند این آزمایشات را زودتر انجام دهد. در این مرحله ، کار طراحی اولیه امکان سنجی فنی را نشان می دهد.

4. طراحی دقیق

در این مرحله، تمرکز بر طراحی محصول و همچنین اصلاح نمونه اولیه محصول است. در بیشتر موارد، تیم ها نمونه اولیه را آزمایش آلفا می کنند و با مشتریان به روشی تکراری کار می کنند: بازخورد آنها را دریافت می کنند و آن را در نمونه اولیه ترکیب می کنند. به موازات آن، بازاریابی، فروش و ساخت شروع به ایجاد پلتفرم های راه اندازی و تولید برای حمایت از محصول در حال ظهور می کنند. این مرحله چهارم در فرآیند توسعه محصول گاهی توسعه نامیده می شود و گاهی اوقات مرحله بعدی، "اعتبار/آزمایش" را در بر می گیرد.

5. اعتبار سنجی و آزمایش

اعتبارسنجی و آزمایش به معنای اطمینان از کارکرد نمونه اولیه طبق برنامه ریزی است. همچنین به معنای اعتبار بخشیدن به محصول در چشم مشتریان و بازارها و در عین حال آزمایش قابلیت دوام مدل مالی برای محصول است. در این مرحله، محصول نهایی ممکن است برای بازخورد اولیه مشتریان پرداخت کننده در دسترس باشد.

همه چیز در مورد کسب و کار، و هر چیزی که از مشتریان در طول مرحله توسعه آموخته می شود، مورد بررسی قرار می گیرد و تا حد امکان در شرایط "دنیای واقعی" آزمایش می شود. استراتژی بازاریابی نیز در این مرحله تایید می شود. اگر چیزی در مورد تجاری یا نمونه اولیه نیاز به بازبینی داشته باشد، این آخرین فرصت تیم برای انجام این کار است. این آخرین مرحله قبل از آماده شدن محصول نهایی برای عرضه به بازار است. اغلب بازاریابی آزمایشی یا آزمایش بتا (بسته به نوع محصول) در این مرحله انجام می شود تا به اعتبار برنامه رفتن به بازار کمک کند.

6. تجاری سازی

در طول این مرحله از فرآیند توسعه محصول (از جمله فرآیند تولید)، تیم هر چیزی را که برای ارائه محصول نهایی به بازار لازم است، از جمله برنامه های بازاریابی و فروش (یا آموزش فروش در صورت لزوم) برای معرفی بازار را متوجه می شود. محصول نهایی ساخته می شود (یا در صورت نرم افزار منتشر می شود) و پس از آزمایش نهایی قابل فروش خواهد بود. تیم، از جمله مدیریت پروژه، شروع به عملیاتی کردن تولید و پشتیبانی مشتری برای محصول می کند و از معرفی محصول پشتیبانی می کند. به همین دلیل است که این مرحله را فاز تجاری سازی می نامند. بازاریابی آزمایشی ممکن است ادامه یابد تا شرکت بتواند بیشترین موفقیت را با راه اندازی داشته باشد.

بررسی دروازه

هر یک از این شش مرحله در یک بررسی دروازه به پایان می رسد که تیم به تحویل های خاص و از پیش تعریف شده مدیریت ارائه می دهد و نتایج مورد نیاز برای حرکت به مرحله بعدی فرایند توسعه محصول را نشان می دهد. هر یک از این بررسی ها با تصمیم Go/No-Go به پایان می رسد. به عبارت دیگر ، مدیریت قبل از تعهد به راه اندازی آن ، پنج فرصت برای کشتن این پروژه دارد. غالباً ، معنای توسعه محصول جدید به دروازه ترجمه می شود - این تفکر منسوخ است.

با این حال ، جهان از این رویکرد توسعه محصول آبشار دور می شود. این بسیار سنگین است و مداخله غیر ضروری از مدیریت ارشد را تشویق می کند. بررسی های دروازه خود و سایر جنبه های فرآیند را با لیست چک توسعه محصول ما مقایسه کنید.

چرخه عمر توسعه محصول

یک دیدگاه جامع تر از توسعه محصول وجود دارد که شامل مراحل راه اندازی محصول است و شرکت سعی می کند بازده سرمایه گذاری خود را به حداکثر برساند. این فرآیند چرخه عمر توسعه محصول نامیده می شود و پس از راه اندازی اولیه ، یک سری مراحل را توصیف می کند. این مراحل پس از راه اندازی (به نام مقدمه) رشد ، بلوغ و کاهش است.

آبشار در مقابل فرآیندهای توسعه محصول چابک

در حال حاضر ، دو رویکرد اصلی برای روند توسعه محصول وجود دارد - و ما این را از طریق مطالعه موردی پس از مطالعه موردی می دانیم. مورد اول یک رویکرد آبشار ، یک اصطلاح عمومی برای توسعه محصول سنتی است که در آن مراحل گسسته و نقاط عطف وجود دارد. به آن توسعه محصول آبشار گفته می شود زیرا ، در این رویکرد ، تیم ها فقط پس از برآورده شدن نقاط عطف ، به مراحل بعدی ادامه می دهند ، یعنی جریان فقط یک جهت است. ما اغلب این نوع مراحل و فرآیندهای دروازه را در مشاغل مشاوره مدیریت خود می بینیم. بیشتر شرکت ها تکنیک های جدید توسعه محصول را می خواهند که این دو رویکرد را مخلوط می کند - یک رویکرد به اصطلاح ترکیبی.

روند توسعه محصول چابک

از طرف دیگر ، فرآیندهای توسعه محصول چابک به طور فزاینده ای متداول تر هستند زیرا می توانند محصولات جدیدی را ایجاد کنند که مشتریان را با استفاده از منابع کمتری خوشحال می کنند. رویکرد چابک به اسپرینت ها متکی است ، چرخه هایی که توسعه را با آزمایش مشتری ترکیب می کنند. بیشتر سازمان هایی که می گویند چابک هستند ، واقعاً بین نقاط عطف اصلی برای توسعه محصولات خود از چابک استفاده می کنند. این یک رویکرد ترکیبی است که بهترین ها را در هر دو جهان و رویکردی که در مشاوره چابک ما استفاده می شود ، ارائه می دهد.

حداقل فرآیند قابل دوام: یک رویکرد مدرن

فرآیند سنتی شش مرحله ای که در بالا توضیح داده شد ، فرآیند تعیین شده ای است که در کتابهای درسی خوانده اید و در فیلم های آموزشی دیده می شود. برخی از این فرایندها ممکن است پنج مرحله یا حتی هفت یا هشت مرحله داشته باشند ، اما ایده اصلی یکسان است. این پیشرفت پیشرفته محصول است-برای سال 1985. اما بازارهای سریع حرکت ، فناوری به سرعت در حال تغییر و تیم های چابک نیاز به یک رویکرد لاغر دارند.

توصیه می کنیم عناصر را از آبشار و چابک ترسیم کنید تا یک فرآیند محصول توسعه مدرن ایجاد کنید - به این ترتیب بهترین مزایای هر دو سیستم را بدست می آورید. ما همچنین توصیه می کنیم که یک فرآیند تشدید سریع و ساده داشته باشید. این کمی تضاد با رابرت کوپر است که از لحاظ تاریخی از یک سری فازها و بررسی ها دفاع کرده است.

این رویکرد جدید این است که حداقل یک فرآیند قابل دوام داشته باشید: فرآیند کافی اما هرگز زیاد نیست. این کار با یک تحقق ساده آغاز می شود که هر فرآیند توسعه محصول به دو نیاز کاهش می یابد:

• نظارت اجرایی را در نقاط تورم که در آن نیاز به تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری دارند ، فعال کنید
• تیم را به سمت کاهش خطر راهنمایی کنید

بررسی های طولانی و سنگین ، جایی که تیم باید هر چند هفته یا ماه ها ادامه وجود خود را توجیه کند ، بوروکراسی زیادی ایجاد می کند و تیم را با انعطاف پذیری بسیار کمی ترک می کند. این باعث می شود که مدیریت ارشد مشتری در طول فرآیند باشد. علاوه بر این ، در حالی که طرفداران رویکرد سنتی و گیتس تصدیق می کنند که توسعه محصول یک فعالیت تکراری است ، آنها همچنان سعی می کنند آن را در یک طرح پی در پی و خطی قرار دهند.

"نظارت اجرایی را در نقاط تورم در جایی که آنها نیاز به تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری دارند و تیم را به سمت کاهش ریسک راهنمایی می کنند ، فعال کنید"

حداقل رویکرد فرآیند زنده شامل یک تغییر ظریف اما مهم در تفکر است. در حالی که رویکرد مراحل و دروازه ها شامل یک سری مراحل پی در پی است ، حداقل فرآیند مناسب تشخیص می دهد که هر بخش از فرآیند فعالیتهای بسیاری دارد که به طور همزمان و تکراری انجام می شود. این تیم به جای تحقق مجموعه ای سفت و سخت از تحویل ، با مدیریت ارشد در سه چک که نشان می دهد این مفهوم سالم است ، درگیر بازار و محصول نهایی است و همه چیز برای راه اندازی محصول آماده شده استبشراین چک ها نشان می دهد که ادامه سرمایه گذاری ضروری است.

این تیم به جای داشتن تحویل از پیش مجموعه و نتایج که تیم باید برای تصویب یک بررسی ملاقات کند ، ادامه می دهد ، تیم همچنان تأیید می کند که مجموعه ای از پارامترهای گسترده ای را تعیین می کند که پروژه را تعریف می کند. غالباً این تحویل های کلیدی در تعامل مشاوره توسعه محصول تعیین می شوند ، جایی که بهترین شیوه ها برای متناسب با وضعیت منحصر به فرد شما وارد و اصلاح می شوند. اگر این پارامترها را برآورده کند ، مدیریت باید تیم را تنها بگذارد. اگر این دیدار با آنها نباشد ، تیم برای اطلاع رسانی به مدیریت ارشد و بازگشت به مسیر ، به یک روند تشدید لاغر نیاز دارد.

در اینجا نحوه عملکرد آن آورده شده است. در ابتدای یک پروژه ، احتمالاً پس از داشتن ایده محصول اما قبل از اینکه شرکت دلار بزرگ سرمایه گذاری کند ، تیم توسعه و تیم مدیریت ارشد به توافق پیرامون پارامترهای اصلی این پروژه مانند:

این پارامترها باید آستانه کمی داشته باشند که تیم نباید از آن تجاوز کند ، مانند نمودار زیر. ما این شرایط مرزی پارامترهای کمی را می نامیم. این رویکرد دلالت بر این دارد که تیم قبلاً کارهای خانه کافی را برای تنظیم دقیق این پارامترها انجام داده و آنها را کمی ایجاد کرده است.

هنگامی که تیم و مدیریت با این شرایط مرزی موافقت می کنند ، تیم تنها برای کاهش خطرات مرتبط با برآورده کردن هر شرایط باقی می ماند. اگر به نظر می رسد که تیم برای دستیابی به اهداف خود در مسیر است ، پس مدیریت مداخله نمی کند.

علاوه بر این ، در یک فرآیند قابل دوام ، هیچ گونه بررسی سفت و سختی با مجموعه تحویل از پیش ساخته وجود ندارد. این بررسی ها در طی فرایندی که تیم توسعه نیاز به مدیریت برای اطمینان از محافظت از سرمایه گذاری آن را برآورده می کند ، توسط سه چک جایگزین می شود. آنها زنده ماندن این سرمایه گذاری مداوم را با نشان دادن اینکه تیم توسعه در هر گروه قابل تصور کاهش می یابد ، نشان می دهد: ریسک بازار ، ریسک فنی ، ریسک رقابتی و غیره.

اگر در هر زمان - و نه صرفاً در "دروازه" از پیش تعیین شده - این تیم درک می کند که به یک یا چند مورد از شرایط مرزی خود (که "مرزی مرزی" خوانده می شود) نخواهد رسید ، پس تیم توسعه به تیم مدیریت ارشد اطلاع می دهد و در آنجا وجود دارد. یک فرآیند تشدید به نام یک بررسی خارج از مرز.

در چنین بررسی ، تیم در مورد شکستن شرایط مرزی که پیش بینی می کنند ، ارتباط برقرار می کنند. این تیم همچنین راه حلی برای استراحت مرزی پیشنهاد می کند. اگر تیم مدیریت با این راه حل موافق باشد ، آنها آن را تأیید می کنند و تیم بر این اساس پیش می رود. اگر تیم مدیریت با راه حل پیشنهادی موافق نباشد ، پس از یک جلسه چهره به چهره که همه ذینفعان در مورد یک شرط مرزی جدید مذاکره می کنند ، دنبال می شود. سپس تیم بر اساس این مشخصات جدید ادامه می یابد. چنین بررسی هایی باید در روزها یا یک هفته انجام شود و نه در هفته ها یا ماه ها.

ایجاد شرایط مرزی همراه با بررسی های خارج از مرز ، بوروکراسی و کاغذ را کاهش می دهد. این یک رویکرد لاغر برای توسعه محصول جدید است که در آن مسائل به سرعت حل می شوند. از همه مهمتر ، اعتماد به نفس تیم مدیریت را در سرمایه گذاری خود حفظ می کند ، در حالی که تیم توسعه را راهنمایی می کند تا به طور مداوم ریسک را کاهش دهد ، با کار در مجموعه ای واضح از پارامترهای عینی.

از شش مرحله به سه

حداقل یک فرآیند قابل دوام حداکثر سه مرحله اصلی را دارد که پس از هر مرحله سه چک انجام می شود.

به هر یک از این مراحل فکر کنید که مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با آن و معیارهای خروج را که تیم باید برای ورود به مرحله بعدی انجام دهد ، داشته باشید. در اینجا فعالیت ها و معیارهای معمولی برای هر یک از این سه مرحله آورده شده است:

مرحله 1: متناسب با مفهوم

فعالیت های مرحله مناسب مفهوم اطمینان حاصل می کند که ایده های محصول بهترین ایده های محصول هستند ...

• ایده های محصول با چشم انداز مطابقت دارند
• این تیم برای نوآوری و تکرار آزاد است
• این فناوری مورد آزمایش قرار می گیرد
• پروژه ها به درستی با منابع مناسب کار می کنند
• پروژه ها عاری از هر چیزی هستند که مانع توسعه سریع و تکراری می شود
• یک پتانسیل تجاری معنی دار وجود دارد

در پایان این مرحله ، تیم باید با توانایی کارآفرینی رهبر روشنی داشته باشد. این تیم باید به مدیریت نشان دهد که زمان به درآمد قابل پیش بینی است ، بازار بالقوه سهم بزرگ دارد و پتانسیل درآمد به اندازه کافی بزرگ است تا بتواند در شرکت تفاوت ایجاد کند. مدل تجاری پیشنهادی باید مجاور مدل کلی شرکت باشد. این بدان معناست که الگوی تجاری این پروژه باید شبیه به چگونگی شرکت ، به طور کلی ، تجارت باشد.

همچنین در این مرحله مسائل مربوط به برند و مشتری وجود دارد. این مرحله باید شامل تحقیقات بازار باشد و نحوه استفاده از محصول پیشنهادی از برند شرکت را روشن کند و تیم باید بتواند گزاره ارزش منحصر به فرد محصول را توصیف کند. این تیم همچنین باید مناسب محصول پیشنهادی را با کانال های توزیع فعلی و پایگاه مشتری پیش بینی شده خود در نظر بگیرد.

در پایان این مرحله ، تیم توسعه برای تعیین شرایط مرزی برای پروژه و اطمینان از اینکه پروژه پیشنهادی با اولویت های استراتژیک فعلی شرکت مطابقت دارد ، دارای یک بررسی مختصر با مدیریت است.

مرحله 2: مناسب محصول/بازار

فعالیت ها در این مرحله از روند توسعه شامل موارد زیر است:

• بررسی این فناوری
• تعریف موارد استفاده
• تخمین هزینه توسعه
• تأیید و کمیت پتانسیل تجاری

در پایان این مرحله ، تیم باید نمونه های اولیه را با کاربران آزمایش کرده باشد تا متناسب با بازار مورد نظر تأیید شود. آنها نه تنها باید موارد استفاده را شناسایی می کردند بلکه در جایی که راه حل به بهترین وجه متناسب با بازار آن است ، مشخص شده اند. این تیم همچنین باید خطرات فنی و بازار مرتبط با این پروژه را در نظر گرفته باشد. در مورد محصولات واقعاً جدید ، تأکید اضافی باید بر تولید ایده باشد - اما همچنین در انتخاب بهترین ها از مجموعه محصولات جدید بالقوه بسیار مراقب است.

برای خروج از این مرحله ، تیم همچنین باید نشان دهد که بودجه مفصلی دارد ، هزینه های مرتبط با توسعه محصول را با دقت محاسبه کرده و پتانسیل سود خود را تعریف کرده است.

در حین ورود به سیستم در پایان این مرحله ، تیم محصول را با جزئیات بیشتری تعریف می کند و امکان سنجی فنی خود را نشان می دهد. این تیم زمان و بودجه پروژه را نادیده می گیرد و مدل کسب و کار را کامل می کند.

مرحله 3: توسعه

فعالیت در این مرحله از روند توسعه شامل موارد زیر است:

• توسعه حداقل محصول قابل دوام (MVP)
• تأیید برنامه تجاری
• حفاری در تحقیقات بازار برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد مشتریان و نحوه دستیابی به آنها
• توسعه هر زیرساخت پشتیبانی کننده مشتری برای استفاده از محصول
• آموزش Salesforce (در صورت لزوم)

مرحله راه اندازی بازار جایی است که محصول برای دیدار با مشتریان واقعی آماده است. تیم های پروژه به طور معمول از ابزارهای تخصصی مانند نرم افزار مدیریت کار برای مدیریت بار کار و ماندن با همه افراد درگیر در مرحله توسعه استفاده می کنند

این همچنین نقطه ای از بازپرداخت است که یک شرکت آمادگی پرتاب محصول را ارزیابی می کند. زمینه های تمرکز شامل کیفیت محصول ، عملکرد محصول ، دریافت مجموعه ویژگی بهینه و نشان دادن قابلیت پشتیبانی مشتری است.

خروج از این مرحله ورود به مرحله فروش است. مدیریت باید هزینه بازاریابی تیم و برنامه رفتن به بازار را تأیید کند. این تیم همچنین ممکن است با شناسایی ویژگی هایی که در نسل های آینده محصول متوجه می شوند ، برای آینده برنامه ریزی کنند. این تیم باید نشان دهد که MVP طبق برنامه ریزی کار می کند و بازار و برنامه فروش آماده است.

یک سری از نسخه ها

به نتیجه نهایی هر یک از این مراحل یا مراحل به عنوان انتشار محصول فکر کنید. در این طرح سه مرحله ای ، هر مرحله یک عنصر در یک برنامه انتشار بزرگتر است.

• فاز مناسب مفهوم با انتشار یک تیم با بودجه به پایان می رسد
• مرحله مناسب محصول/بازار با انتشار به سازمان به پایان می رسد
• فاز توسعه محصول را به جهان آزاد می کند

با استفاده از این طرز فکر ، روشهای چابک با این فرآیند پایدار حداقل سه مرحله ای برای ایجاد یک رویکرد ترکیبی که ترکیب بهترین عناصر فرآیندهای مبتنی بر نقاط عطف قدیمی ، مراحل و دروازه ها و روشهای لاغر تر است ، ایجاد می کند. به عنوان مثال ، برای هر پروژه ، تیم توسعه و مدیریت ارشد باید مجموعه ای از معیارهای خروج را برای سه مرحله تهیه کنند ، "باید" که تیم باید با توجه به شرایط مرزی که ایجاد کرده اند ، به مرحله بعدی ادامه دهد. بشر

نمونه ای از حداقل فرآیند قابل دوام

برای پیوند دادن حداقل فرایند قابل دوام با رویکرد چابک ، تیم توسعه می تواند هر معیارهای خروجی را با یک اسپرینت خاص گره بزند. به عنوان مثال ، برای خروج از مرحله مناسب محصول/بازار ، تیم مدیریت و توسعه ممکن است تصمیم بگیرند که آنها نیاز به نقشه برداری از وابستگی های تیم توسعه به تیم های دیگر دارند. این ممکن است ایجاد این نقشه را به یک اسپرینت گره بزند ، برنامه ریزی کند که تا پایان اسپرینت 1 نقشه وابستگی را در دست داشته باشد. بودجه مفصلی در پایان اسپرینت 2 ؛و بیانیه روشنی از پتانسیل سود تا پایان اسپرینت 3.

یک فرایند توسعه محصول مدرن و ناب

مراحل قدیمی و پی در پی فازها و فرآیندهای دروازه ها تمایل دارند رویکردی با اندازه یک اندازه را برای توسعه محصول جدید انجام دهند. آنها پروژه ها را از طریق مجموعه ای از نقاط عطف سفت و سخت قرار می دهند ، خواه این نقاط عطف در مورد پروژه مورد نظر اعمال شود. در یک فرآیند قابل استفاده ، این پروژه فقط نقاط عطف مورد نیاز خود را دارد.

نمونه ای از محصولات افزایشی

به عنوان مثال ، اگر در حال پیشرفت افزایشی در یک برنامه موجود هستید ، ممکن است نیازی به نشان دادن تناسب مفهوم نباشد. اگر محصول موجود شما موفق است ، شما قبلاً مفهوم و همچنین مناسب محصول/بازار را ثابت کرده اید. چنین پروژه ای ممکن است فقط به یک چک بین تیم و مدیریت نیاز داشته باشد.

نیازی به سه چک نیست که آنها به آنها ارزش افزوده ای اضافه نمی کنند-و اگر دلیلی برای داشتن سه نفر وجود نداشته باشد ، مطمئناً دلیلی برای داشتن پنج نفر وجود ندارد! در حقیقت ، داشتن سه چک ممکن است با افزودن زباله و بوروکراسی مقدار کمتری را کاهش دهد. فقط نقاط عطف را برای پروژه شما معنی دار کنید.

معیارهای خروج را برای هر چک از نظر مجموعه ای از شرایط مرزی کلی که تیم توسعه و مدیریت ارشد برای این پروژه تعریف کرده اند ، تعریف کنید. این روش ، همراه با حداقل یک فرآیند قابل دوام با تنها سه چک ، مدیریت را به صورت امکان پذیر می کند. این بدان معناست که مدیریت فقط در شرایطی مداخله می کند که به نظر می رسد تیم قصد دارد یک یا چند شرایط مرزی را نقض کند.

این رویکرد مدیریت توسط Except ، روش لاغر برای توسعه محصولات جدید است. همراه با فرایند سه مرحله ای و حداقل قابل استفاده که در بالا توضیح داده شد ، تضمین می کند که شرکت ها از قابلیت پیش بینی و کیفیت فرآیند استفاده می کنند که مدیریت برای تصمیم گیری های سرمایه گذاری خوب نیاز دارد ، ضمن اینکه تیم ها بیشتر وقت خود را صرف کاهش ریسک و افزودن ارزش به محصولات می کنند. راه هایی که مشتریان در واقع به آنها اهمیت می دهند.

و این همان چیزی است که حداقل روند قابل دوام در مورد آن است. آن را رویکرد Goldilocks بنامید: دریافت روند درست. نه آنقدر فرآیند که هرج و مرج حاصل شود ، اما نه آنقدر فرایندی که تیم از مهمترین اولویت خود منحرف شود: ایجاد محصولاتی که مشتریان را خوشحال می کنند و اهداف تجاری را برآورده می کنند.