انرژی خود را مدیریت کنید ، نه وقت خود

علم استقامت تا جایی پیش رفته است که افراد ، تیم ها و کل سازمان ها می توانند با برخی مداخلات ساده ، ظرفیت خود را برای انجام کارها به میزان قابل توجهی افزایش دهند.

• تونی شوارتز و
• کاترین مکارتی

• تونی شوارتز و
• کاترین مکارتی

از مجله (اکتبر 2007) & CenterDot ؛طولانی خواندن

گرگ به طرز خلاصه.

با افزایش خواسته های محل کار ، بسیاری از افراد با قرار دادن ساعات طولانی تر پاسخ می دهند ، که به ناچار منجر به فرسودگی شغلی می شود که هم سازمان و هم برای کارمند هزینه دارد. در همین حال ، مردم آنچه را که ظرفیت کارشان را برای کار می کند ، می دانند - انرژی آنها. افزایش این ظرفیت بهترین راه برای انجام سریعتر و بهتر شدن است.

زمان یک منبع محدود است ، اما انرژی متفاوت است. این چهار چاه وجود دارد - بدن ، احساسات ، ذهن و روح - و در هر یک می توان به طور سیستماتیک گسترش یافت و تجدید شد. در این مقاله ، شوارتز ، بنیانگذار پروژه انرژی ، نحوه ایجاد آیین هایی را که در چهار بعد اصلی انرژی ایجاد می کند ، توصیف می کند. به عنوان مثال ، استفاده از ریتم های اولترادی بدن با استفاده از استراحت متناوب ، انرژی فیزیکی را بازیابی می کند. رد نقش یک قربانی و در عوض مشاهده وقایع از طریق سه لنز امیدوار ، احساسات منفی را برای تخلیه انرژی ایجاد می کند. اجتناب از حواس پرتی مداوم که فناوری معرفی کرده است باعث افزایش انرژی ذهنی می شود. و شرکت در فعالیتهایی که به شما حس و هدف می بخشد ، انرژی روح را تقویت می کند.

آیین های جدید روز کاری تنها در صورتی موفق می شوند که رهبران از فرزندخواندگی خود حمایت کنند ، اما وقتی این اتفاق می افتد ، نتایج می توانند قدرتمند باشند. گروهی از کارمندان بانک Wachovia که یک برنامه مدیریت انرژی را پشت سر گذاشتند ، از یک گروه کنترل در معیارهای مهم مالی مانند وام های تولید شده بهتر عمل کردند و آنها گزارش دادند که روابط مشتری ، بهره وری و رضایت شخصی را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد. این یافته ها شواهد حکایتی تأیید شده در مورد اثربخشی این رویکرد در سایر شرکت ها ، از جمله ارنست و یانگ ، سونی و دویچه بانک جمع آوری شده است. هنگامی که سازمانها در تمام ابعاد زندگی کارمندان خود سرمایه گذاری می کنند ، افراد با آوردن تمام انرژی خود از صمیم قلب به کار پاسخ می دهند - و هم شرکت ها و هم مردم آنها از نظر ارزش رشد می کنند.

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

استیو واننر یک شریک بسیار محترم 37 ساله در ارنست و یانگ است که با چهار فرزند خردسال ازدواج کرده است. هنگامی که یک سال پیش با او آشنا شدیم ، او 12 تا 14 ساعت کار می کرد ، احساس می کرد که به طور مداوم خسته شده است و درگیری کامل با خانواده اش در عصرها دشوار است ، که باعث شد او احساس گناه و ناراضی کند. او ضعیف خوابید ، هیچ وقت برای ورزش نداشت و به ندرت وعده های غذایی سالم می خورد ، در عوض یک نیش را برای خوردن غذا یا هنگام کار در میز کار خود می گرفت.

تجربه وانر غیر معمول نیست. بیشتر ما با قرار دادن ساعات طولانی تر به افزایش خواسته های موجود در محیط کار پاسخ می دهیم ، که به ناچار از نظر جسمی ، روحی و عاطفی به ما آسیب می رساند. این امر منجر به کاهش سطح تعامل ، افزایش سطح حواس پرتی ، نرخ گردش مالی بالا و افزایش هزینه های پزشکی در بین کارمندان می شود. ما در پروژه انرژی در طی 5 سال گذشته با هزاران رهبر و مدیر در زمینه مشاوره و مربیگری در سازمان های بزرگ همکاری کرده ایم. این مدیران با قوام قابل توجه ، به ما می گویند که خود را سخت تر از همیشه فشار می آورند تا از پیش رو باشند و به طور فزاینده ای احساس می کنند که در یک نقطه شکست هستند.

مشکل اصلی کار ساعات طولانی تر این است که زمان یک منبع محدود است. انرژی یک داستان متفاوت است. در فیزیک به عنوان ظرفیت کار تعریف شده است ، انرژی از چهار چاه اصلی در انسان ناشی می شود: بدن ، احساسات ، ذهن و روح. در هر یک ، انرژی می تواند به طور سیستماتیک گسترش یابد و به طور مرتب با ایجاد آیین های خاص - فعالیت های عمدی که عمداً مورد استفاده قرار می گیرند و دقیقاً برنامه ریزی می شوند ، با هدف این که آنها را ناخودآگاه و اتوماتیک در اسرع وقت انجام دهند.

برای اینکه به طور مؤثر نیروی کار خود را مجدداً وارد کنید ، سازمان ها باید تأکید خود را از خارج شدن بیشتر از مردم به سرمایه گذاری بیشتر در آنها تغییر دهند ، بنابراین آنها انگیزه دارند - و قادرند هر روز بیشتر خود را به کار خود بیاورند. برای شارژ مجدد خود ، افراد باید هزینه های رفتارهای دفع انرژی را تشخیص دهند و سپس بدون توجه به شرایطی که با آنها روبرو هستند ، مسئولیت تغییر آنها را بر عهده بگیرند.

مشکل اصلی کار ساعات طولانی تر این است که زمان یک منبع محدود است. انرژی یک داستان متفاوت است.

آیین ها و رفتارهایی که واننر برای مدیریت بهتر انرژی خود ایجاد کرده است ، زندگی او را دگرگون کرد. او یک خواب زودتر را تنظیم کرد و از نوشیدن خودداری کرد که خواب او را مختل کرده بود. در نتیجه ، هنگامی که او از خواب بیدار شد ، احساس استراحت بیشتر و انگیزه بیشتری برای ورزش کرد ، که اکنون تقریباً هر روز صبح انجام می دهد. در کمتر از دو ماه او 15 پوند از دست داد. پس از کار او اکنون برای صبحانه با خانواده خود نشسته است. وانر هنوز ساعات طولانی را در این کار قرار می دهد ، اما او خود را به طور مرتب در این راه تجدید می کند. او میز خود را برای ناهار ترک می کند و معمولاً یک صبح و یک پیاده روی بعد از ظهر به بیرون می رود. وقتی عصر به خانه می رسد ، آرامش بیشتری دارد و می تواند با همسر و فرزندان خود ارتباط برقرار کند.

ایجاد آیین های ساده مانند این می تواند منجر به نتایج چشمگیر در سازمان ها شود. در بانک Wachovia ، ما گروهی از کارمندان را از طریق یک برنامه مدیریت انرژی آزمایشی گرفتیم و سپس عملکرد آنها را در برابر یک گروه کنترل اندازه گیری کردیم. شرکت کنندگان از کنترل های یک سری از معیارهای مالی ، مانند ارزش وام های تولید شده ، بهتر عمل کردند. آنها همچنین از پیشرفت های قابل توجهی در روابط مشتری ، تعامل با کار و رضایت شخصی آنها خبر دادند. در این مقاله ، ما مطالعه Wachovia را با جزئیات بیشتری شرح خواهیم داد. سپس ما توضیح خواهیم داد که مدیران و مدیران چه کاری می توانند برای افزایش و تجدید منظم ظرفیت کار انجام دهند - رویکرد مورد استفاده پروژه انرژی ، که بر روی آن ساخته شده ، عمیق تر می شود و چندین مفهوم اصلی را که توسط شریک سابق تونی جیم لور در کار اصلی خود ساخته شده است ، گسترش می دهد. ورزشکاران

اتصال به ظرفیت و عملکرد در Wachovia

بیشتر سازمان های بزرگ در توسعه مهارت ها ، دانش و صلاحیت کارمندان سرمایه گذاری می کنند. تعداد بسیار کمی از آنها به ایجاد و حفظ ظرفیت خود - انرژی آنها - که معمولاً به طور معمول در نظر گرفته می شود ، کمک می کنند. در حقیقت ، ظرفیت بیشتر امکان انجام بیشتر در زمان کمتر در سطح بالاتری از تعامل و با پایداری بیشتر را فراهم می آورد. تجربه ما در Wachovia این مسئله را به وجود آورد.

در اوایل سال 2006 ، ما 106 کارمند در 12 بانک منطقه ای در جنوب نیوجرسی از طریق برنامه درسی از چهار ماژول گرفتیم که هر یک از آنها به استراتژی های خاص برای تقویت یکی از چهار بعد اصلی انرژی متمرکز شده بود. ما آن را در فواصل یک ماهه به گروه های تقریباً 20 تا 25 تحویل دادیم ، از رهبران ارشد گرفته تا مدیران سطح پایین. ما همچنین به هر شرکت کننده یک کارمند دیگر به عنوان منبع پشتیبانی بین جلسات اختصاص دادیم. با استفاده از معیارهای کلیدی عملکرد Wachovia ، ما ارزیابی کردیم که چگونه گروه شرکت کننده در مقایسه با گروهی از کارمندان در سطوح مشابه در مجموعه ای در نزدیکی بانک های Wachovia که این آموزش را پشت سر نمی گذارند ، انجام داد. برای ایجاد یک مبنای معتبر برای مقایسه ، ما به بررسی درصد نسبت به سال گذشته در عملکرد در چندین معیار نگاه کردیم.

با اقدامی به نام "Big 3"-درآمد از سه نوع وام-شرکت کنندگان افزایش سال را نشان دادند که 13 درصد بیشتر از گروه کنترل در سه ماه اول مطالعه ما بود. درآمدهای مربوط به سپرده ها ، شرکت کنندگان در طی همین مدت 20 درصد از افزایش نسبت به سال گذشته گروه کنترل را فراتر گذاشتند. دستاوردهای دقیق ماه به ماه متنوع است ، اما تنها با تعداد معدودی از استثنائات ، شرکت کنندگان همچنان پس از اتمام برنامه ، به طور قابل توجهی از گروه کنترل بهتر عمل می کردند. اگرچه متغیرهای دیگر بدون شک بر این نتایج تأثیر گذاشتند ، عملکرد برتر شرکت کنندگان در قوام آن قابل توجه بود.

چگونه برنامه های تجدید انرژی باعث افزایش بهره وری در Wachovia می شود

در Wachovia Bank ، کارمندان شرکت کننده در یک برنامه تمدید انرژی از گروه کنترل کارمندان فراتر رفتند و نشان دهنده پیشرفت های قابل توجهی در عملکرد سال گذشته در سه ماهه اول سال 2006 بودند.

ما همچنین از شرکت کنندگان پرسیدیم که چگونه این برنامه شخصاً بر آنها تأثیر گذاشت. شصت و هشت درصد گزارش دادند كه تأثیر مثبتی در روابط آنها با مشتریان و مشتریان داشته است. هفتاد و یک درصد گفتند که تأثیر مثبت قابل توجهی یا قابل توجهی در بهره وری و عملکرد آنها دارد. این یافته ها تأیید شواهد حکایتی را که ما در مورد اثربخشی این رویکرد در بین رهبران سایر شرکت های بزرگ مانند ارنست و یانگ ، سونی ، دویچه بانک ، نوکیا ، Ing Direct ، Ford و Mastercard جمع آوری کرده ایم ، تأیید کرد.

بدن: انرژی فیزیکی

برنامه ما با تمرکز بر انرژی فیزیکی آغاز می شود. به سختی خبر است که تغذیه ناکافی ، ورزش ، خواب و استراحت از سطح اساسی انرژی افراد و همچنین توانایی آنها در مدیریت احساسات و توجه آنها کم می شود. با این وجود ، بسیاری از مدیران با توجه به تمام خواسته های دیگر در زندگی خود ، راه هایی برای تمرین مداوم رفتارهای سالم پیدا نمی کنند.

قبل از اینکه شرکت کنندگان در برنامه ما شروع به کشف راه های افزایش انرژی فیزیکی خود کنند ، آنها ممیزی انرژی می گیرند ، که شامل چهار سؤال در هر بعد انرژی - بدن ، احساسات ، ذهن و روح است. به طور متوسط ، شرکت کنندگان هشت تا ده مورد از این 16 سؤال را "اشتباه" می گیرند ، به این معنی که آنها کارهایی از قبیل پرش از صبحانه ، عدم ابراز قدردانی از دیگران ، تلاش برای تمرکز روی یک چیز در یک زمان یا صرف وقت کمی در مورد آنها انجام می دهند. فعالیتهایی که به آنها هدف می بخشد. در حالی که بیشتر شرکت کنندگان از یادگیری این رفتارها شگفت آور نیستند ، اما داشتن همه آنها در یک مکان اغلب ناراحت کننده ، ترسناک و گالوانیزه است. این حسابرسی بزرگترین کسری انرژی کارکنان را برجسته می کند. شرکت کنندگان همچنین نمودارهایی را که برای افزایش آگاهی خود در مورد چگونگی ورزش ، رژیم غذایی و شیوه های خواب آنها تأثیر می گذارد ، پر می کنند.

آیا شما به سمت یک بحران انرژی می روید؟

لطفاً عبارات زیر را که برای شما صادق است بررسی کنید.

بدنه

__ من مرتباً حداقل هفت تا هشت ساعت خواب نمی گیرم و اغلب احساس خستگی می کنم.

__ من غالباً صبحانه را می پرسم ، یا برای چیزی که مغذی نیست ، حل می شوم.

__ من به اندازه کافی کار نمی کنم (به معنای آموزش قلبی عروقی حداقل سه بار در هفته و تمرین قدرت حداقل یک بار در هفته).

__ من در طول روز به طور منظم استراحت نمی کنم تا واقعاً تجدید و شارژ کنم ، یا اگر اصلاً آن را می خورم ، ناهار را در میز کار می خورم.

احساسات

__ من غالباً خودم را احساس تحریک پذیر ، بی تاب یا اضطراب در کار می دانم ، به خصوص وقتی کار خواستار است.

__ من وقت کافی با خانواده و عزیزانم ندارم و وقتی با آنها هستم ، همیشه با آنها نیستم.

__ من برای فعالیتهایی که عمیقاً از آن لذت می برم ، وقت کمی دارم.

__ من به اندازه کافی متوقف نمی شوم تا قدردانی خود را از دیگران ابراز کنم یا از دستاوردها و برکات خود لذت ببرم.

فکر

__ من در تمرکز روی یک چیز به طور همزمان مشکل دارم و در طول روز به راحتی پریشان می شوم ، به خصوص با ایمیل.

__ بیشتر روز خود را صرف واکنش به بحران ها و خواسته های فوری می کنم و نه اینکه روی فعالیت هایی با ارزش بلند مدت و اهرم بالا تمرکز کنم.

__ من وقت کافی برای تأمل ، استراتژیک و تفکر خلاق ندارم.

__ من عصرها یا آخر هفته ها کار می کنم ، و تقریباً هرگز تعطیلات بدون ایمیل را نمی گیرم.

روح

__ من وقت کافی را در محل کار نمی گذرانم و کارهایی را انجام می دهم و بیشتر از آن لذت می برم.

__ شکاف های قابل توجهی بین آنچه می گویم در زندگی من برای من مهم است و اینکه چگونه وقت و انرژی خود را اختصاص می دهم.

__ تصمیمات من در محل کار بیشتر تحت تأثیر خواسته های خارجی قرار می گیرد تا با یک حس قوی و واضح از هدف خودم.

__ من وقت و انرژی کافی برای ایجاد تفاوت مثبت با دیگران یا جهان سرمایه گذاری نمی کنم.• • •

انرژی کلی شما چگونه است؟

تعداد کل اظهارات بررسی شده: __

راهنمای نمرات 0-3: مهارتهای عالی مدیریت انرژی 4-6: مهارتهای مدیریت انرژی معقول 7-10: نقص قابل توجه مدیریت انرژی 11-16: یک بحران مدیریت انرژی تمام عیار

برای کار روی چه چیزی نیاز دارید؟

تعداد چک در هر گروه:

راهنمای نمرات دسته بندی 0: مهارت های عالی مدیریت انرژی 1: مهارت های مدیریت انرژی قوی 2: نقص قابل توجه 3: مهارت های مدیریت انرژی ضعیف 4: یک بحران انرژی کامل

مرحله بعدی شناسایی آیین های ساخت و تجدید انرژی فیزیکی است. هنگامی که گری فارو ، معاون رئیس جمهور در واچوویا ، این برنامه را آغاز کرد ، وی به طور قابل توجهی اضافه وزن داشت ، ضعیف می خورد ، فاقد یک روال تمرین منظم بود ، ساعات طولانی کار می کرد و به طور معمول شبانه بیش از پنج یا شش ساعت خوابید. این یک مشخصات غیرمعمول در بین رهبران و مدیرانی نیست که می بینیم. در طول برنامه ، فارو تمرین منظم قلبی عروقی و قدرت را آغاز کرد. او در یک زمان مشخص شروع به رفتن به رختخواب کرد و طولانی تر خوابید. او عادت های غذایی خود را از دو وعده غذایی بزرگ در روز تغییر داد ("جایی که من معمولاً خودم را می زنم") به وعده های غذایی کوچکتر و میان وعده های سبک هر سه ساعت. هدف این بود که به او کمک کنیم تا سطح گلوکز خود را در طول روز تثبیت کند و از قله ها و دره ها جلوگیری کند. او در این فرآیند 50 پوند از دست داد و سطح انرژی وی افزایش یافت. فارو می گوید: "من قبلاً پروژه های سختی را برای صبح برنامه ریزی می کردم ، وقتی می دانستم که بیشتر متمرکز خواهم شد.""من دیگر مجبور نیستم این کار را انجام دهم زیرا می فهمم که ساعت 5 بعد از ظهر ساعت 8 صبح هستم که الان به همان اندازه متمرکز شده ام."

یکی دیگر از آیین های اصلی فارو که اتخاذ شده بود ، استراحت مختصر اما منظم در فواصل خاص در طول روز کاری - همیشه ترک میز او. ارزش چنین شکستگی هایی در فیزیولوژی ما پایه گذاری شده است."ریتم های اولترادی" به چرخه های 90 تا 120 دقیقه ای اشاره دارد که در طی آن بدن ما به آرامی از حالت پر انرژی به یک فرورفتگی فیزیولوژیکی منتقل می شود. در پایان هر چرخه ، بدن شروع به هوس دوره بهبود می کند. این سیگنال ها شامل بی قراری جسمی ، خمیازه ، گرسنگی و مشکل در تمرکز هستند ، اما بسیاری از ما آنها را نادیده می گیریم و به کار خود ادامه می دهیم. نتیجه این است که مخزن انرژی ما - ظرفیت باقیمانده ما - به عنوان روز می پوشد.

به نظر می رسد که استراحت های متناوب برای تجدید ، منجر به عملکرد بالاتر و پایدارتر می شود. طول تمدید از کیفیت اهمیت کمتری دارد. در صورتی که این مراسم را شامل می شود که به شما امکان می دهد تا از کار خودداری کنید و کانال ها را تغییر دهید ، می توان در مدت زمان کوتاهی بهبودی زیادی کسب کرد. این می تواند از بلند شدن برای گفتگو با یک همکار در مورد چیزی غیر از کار ، گوش دادن به موسیقی در iPod ، پیاده روی و پایین پله ها در یک ساختمان اداری باشد. در حالی که استراحت در اکثر سازمان ها ضد فرهنگی است و برای بسیاری از دستاوردهای بالا ضد انعطاف پذیر است ، ارزش آنها چند وجهی است.

متیو لنگ مدیر عامل سونی در آفریقای جنوبی است. او برخی از همان آیین هایی را که فارو انجام داد ، از جمله یک پیاده روی 20 دقیقه ای در بعد از ظهرها اتخاذ کرد. پیاده روی لانگ نه تنها به او نفس ذهنی و عاطفی می بخشد و برخی از ورزش ها نیز به زمانی تبدیل می شود که او بهترین ایده های خلاقانه خود را بدست می آورد. به این دلیل است که وقتی او راه می رود ، به طور فعال فکر نمی کند ، که به نیمکره چپ غالب مغز خود اجازه می دهد تا با ظرفیت بیشتر خود برای دیدن تصویر بزرگ و ایجاد جهش های تخیلی ، به نیمکره راست راه پیدا کند.

احساسات: کیفیت انرژی

هنگامی که مردم قادر به کنترل بیشتر احساسات خود هستند ، می توانند بدون توجه به فشارهای بیرونی که با آن روبرو هستند ، کیفیت انرژی خود را بهبود بخشند. برای انجام این کار ، آنها ابتدا باید از نحوه احساس آنها در نقاط مختلف در طول روز کاری و تأثیر این احساسات بر اثربخشی آنها آگاه شوند. اکثر مردم متوجه می شوند که وقتی احساس انرژی مثبت می کنند ، تمایل دارند بهترین عملکرد را انجام دهند. آنچه آنها تعجب آور است این است که آنها قادر به عملکرد خوب نیستند یا وقتی احساس دیگری می کنند ، به طور مؤثر هدایت می شوند.

متأسفانه ، بدون بهبودی متناوب ، ما از نظر فیزیولوژیکی قادر به حفظ احساسات بسیار مثبت برای مدت طولانی نیستیم. در مواجهه با خواسته های بی امان و چالش های غیر منتظره ، مردم تمایل دارند که به احساسات منفی-حالت مبارزه یا پرواز-غالباً در یک روز چندین بار بکشند. آنها تحریک پذیر و بی تاب می شوند ، یا مضطرب و ناامن می شوند. چنین حالت های ذهن انرژی افراد را تخلیه می کند و باعث ایجاد اصطکاک در روابط خود می شود. احساسات مبارزه یا پرواز نیز فکر کردن به روشنی ، منطقی و تأمل را غیرممکن می کند. هنگامی که مدیران یاد می گیرند که تشخیص دهند که چه نوع رویدادها باعث ایجاد احساسات منفی خود می شوند ، توانایی بیشتری برای کنترل واکنش های خود دارند.

یک آیین ساده اما قدرتمند برای خنثی کردن احساسات منفی همان چیزی است که ما آن را "زمان خرید" می نامیم. تنفس عمیق شکمی یکی از راه های انجام این کار است. بازدم به آرامی به مدت پنج یا شش ثانیه باعث آرامش و بهبود می شود و پاسخ مبارزه یا پرواز را خاموش می کند. هنگامی که ما شروع به کار با Fujio Nishida ، رئیس جمهور سونی اروپا کردیم ، او عادت داشت هر بار که چیزی مخصوصاً استرس زا اتفاق می افتد - حداقل دو یا سه بار در روز. در غیر این صورت ، او سیگار نکشید. ما تمرین تنفس را به عنوان یک جایگزین به او آموختیم و بلافاصله کار کرد: نیشیدا دریافت که او دیگر تمایل به سیگار ندارد. ما نتیجه گرفتیم که این سیگار کشیدن نیست که به او از استرس کمک کرده است ، اما آرامش ناشی از استنشاق عمیق و بازدم است.

یک آیین قدرتمند که احساسات مثبت را سوخت می کند ، از دیگران قدردانی می کند ، عملی که به نظر می رسد برای گیرنده از نظر گیرنده مفید است. این می تواند به شکل یک نت دستنویس ، نامه الکترونیکی ، تماس یا مکالمه باشد-و هرچه دقیق تر و خاص تر باشد ، تأثیر آن بیشتر است. مانند همه آیین ها ، قرار دادن زمان خاصی برای انجام این کار ، شانس موفقیت را افزایش می دهد. بن جنکینز ، نایب رئیس و رئیس جمهور عمومی بانک در واچویا در شارلوت ، کارولینای شمالی ، مراسم تقدیر خود را به تایم داد که برای مربیگری کنار گذاشته شد. او شروع به برنامه ریزی ناهار یا شام به طور مرتب با افرادی که برای او کار می کردند. پیش از این ، تنها نشستن او با گزارش های مستقیم خود ، شنیدن گزارش های ماهانه در مورد تعداد آنها یا ارائه بررسی های عملکرد سالانه بود. اکنون ، در مورد وعده های غذایی ، او به رسمیت شناختن دستاوردهای آنها و همچنین صحبت کردن با آنها در مورد زندگی و آرزوهای آنها به جای مسئولیت های فوری کارشان ، اولویت را به عهده می گیرد.

سرانجام ، مردم می توانند با یادگیری تغییر و تحول در مورد وقایع زندگی خود ، احساسات مثبتی را پرورش دهند. غالباً ، افراد درگیری ، خود را در نقش قربانی قرار می دهند و دیگران یا شرایط خارجی را به خاطر مشکلات خود سرزنش می کنند. آگاهی از تفاوت بین واقعیت ها در یک وضعیت معین و نحوه تفسیر آن حقایق می تواند به خودی خود قدرتمند باشد. این یک مکاشفه برای بسیاری از افرادی است که ما با آنها کار می کنیم تا دریابیم که آنها در مورد چگونگی مشاهده یک رویداد معین انتخابی دارند و تشخیص می دهند که چگونه داستانی که با قدرت می گویند تأثیر می گذارد بر احساساتشان تأثیر می گذارد. ما به آنها یاد می دهیم که بدون انکار یا به حداقل رساندن واقعیت ها ، امیدوارترین و شخصی ترین داستان ممکن را در هر شرایط خاص بگویند.

مؤثرترین روشی که مردم می توانند یک داستان را تغییر دهند ، مشاهده آن از طریق هر سه لنز جدید است که همه گزینه های دیگر برای دیدن جهان از منظر قربانی هستند. به عنوان مثال ، با لنزهای معکوس ، مردم از خود می پرسند ، "شخص دیگر در این درگیری چه می گوید و از چه راه هایی می تواند این واقعیت داشته باشد؟"با لنزهای طولانی که می پرسند ، "چگونه به احتمال زیاد این وضعیت را در شش ماه مشاهده می کنم؟"با لنزهای گسترده از خود می پرسند ، "صرف نظر از نتیجه این مسئله ، چگونه می توانم از آن رشد کنم و از آن یاد بگیرم؟"هر یک از این لنزها می توانند به افراد کمک کنند تا احساسات مثبت تری را پرورش دهند.

نیکلاس بابین ، مدیر ارتباطات شرکت برای سونی اروپا ، وقتی سونی در سال 2006 چندین فراخوان از باتری های خود را پشت سر گذاشت ، شخصیتی برای تماس با خبرنگاران بود. وی پس از تمرین تمرینات لنز ، شروع به یافتن راه هایی برای گفتن داستان مثبت تر و توانمندتر در مورد نقش خود کرد. او توضیح می دهد: "من فهمیدم ،" این فرصتی برای من بود تا با دسترسی به آنها و افزایش اعتبار سونی با ساده بودن و صادق بودن ، روابط محکم تری با روزنامه نگاران برقرار کنم. "

ذهن: تمرکز انرژی

بسیاری از مدیران در مواجهه با تمام خواسته های مورد نیاز خود ، چند وظیفه را به عنوان یک ضرورت می دانند ، اما در واقع بهره وری را تضعیف می کند. حواس پرتی ها پرهزینه است: تغییر موقتی در توجه از یک کار به کار دیگر-ایستادن برای پاسخ به نامه الکترونیکی یا تماس تلفنی ، به عنوان مثال-مقدار زمان لازم برای به پایان رساندن کار اصلی را به اندازه 25 ٪ افزایش می دهد. پدیده معروف به "زمان تعویض". تمرکز کامل برای 90 تا 120 دقیقه ، استراحت واقعی و سپس تمرکز کامل روی فعالیت بعدی بسیار کارآمدتر است. ما از این دوره های کاری به عنوان "اسپرینت اولترادی" یاد می کنیم.

هنگامی که مردم می بینند که چقدر برای تمرکز تلاش می کنند ، می توانند آیین هایی را برای کاهش وقفه های بی امان که فناوری در زندگی خود معرفی کرده است ، ایجاد کنند. ما با تمرینی شروع می کنیم که آنها را مجبور می کند تا با تأثیر حواس پرتی روزانه روبرو شوند. آنها سعی می کنند یک کار پیچیده را انجام دهند و مرتباً قطع می شوند - تجربه ای که ، مردم گزارش می دهند ، احساس می کنند مانند زندگی روزمره احساس می کنند.

بیشتر بخوانید

دن کلونا ، معاون رئیس جمهور در واچوویا ، دو آیین را برای جلب توجه بهتر خود طراحی کرد. اولین مورد این است که میز کار خود را ترک کنید و به یک اتاق کنفرانس بروید ، به دور از تلفن و ایمیل ، هر زمان که او وظیفه ای داشته باشد که نیاز به تمرکز داشته باشد. او اکنون گزارش ها را در یک سوم از زمان مورد نیاز خود به پایان می رساند. Cluna دومین مراسم خود را در مورد جلسات در شعب با متخصصان مالی که به او گزارش می دهند ، ساخت. پیش از این ، او هر زمان که در این جلسات زنگ می زد ، به تلفن خود پاسخ می داد. در نتیجه ، جلساتی که او برای یک ساعت برنامه ریزی کرده بود اغلب به دو نفر کشیده می شد و به ندرت توجه کامل خود را به کسی می داد. حالا Cluna به تلفن خود اجازه می دهد تا به نامه صوتی برود ، تا بتواند کاملاً روی شخص جلوی او تمرکز کند. او اکنون هنگام خرابی بین جلسات ، به پیام های صوتی انباشته شده پاسخ می دهد.

Wanner سخت شارژ E& Y در طول روز به طور مداوم به نامه الکترونیکی پاسخ می داد-هر زمان که او "پینگ" را شنید. سپس او آیینی را برای بررسی نامه الکترونیکی خود فقط دو بار در روز-در ساعت 10:15 صبح و 2:30 بعد از ظهر ایجاد کرد. در حالی که قبلاً او نمی توانست با تمام پیام های خود همراه باشد ، او فهمید که می تواند هر بار که آن را باز می کرد ، جعبه خود را پاک کند-پاداش تمرکز کامل توجه خود به ایمیل برای 45 دقیقه در یک زمان. ونر همچنین انتظارات همه افرادی را که او مرتباً با آنها ارتباط برقرار می کند ، تنظیم مجدد کرده است. او می گوید: "من به آنها گفته ام كه اگر اضطراری است و آنها به پاسخ فوری احتیاج دارند ، آنها می توانند با من تماس بگیرند و من همیشه انتخاب می كنم."نه ماه بعد او هنوز چنین تماس تلفنی دریافت نکرده است.

مایکل هنک ، مدیر ارشد E& Y ، در ابتدای فصل شلوغ زمستان گذشته تیم خود را به زمین نشست و به آنها گفت که در نقاط خاصی در طول روز قصد دارد Sametime خود را خاموش کند (یک سیستم پیام فوری در خانه)بشربه گفته وی ، نتیجه این بود که وی برای سؤال کمتر در دسترس آنها خواهد بود. او مانند وانر ، به تیمش گفت که در صورت بروز هرگونه اضطراری با او تماس بگیرند ، اما آنها به ندرت چنین می کردند. وی همچنین این گروه را ترغیب کرد که در طول روز به طور منظم استراحت کنند و مرتباً بیشتر غذا بخورند. آنها فصل شلوغ را تحت بودجه به پایان رساندند و سودآورتر از سایر تیم هایی که برنامه نوسازی انرژی را دنبال نکرده اند. هنک می گوید: "ما همان کار را در زمان کمتری انجام دادیم.""این یک برد برنده شد."

راه دیگر برای بسیج انرژی ذهنی ، تمرکز منظم بر فعالیتهایی است که بیشترین اهرم را دارند. مگر اینکه مردم به عمد زمان خود را برای کار چالش برانگیزتر برنامه ریزی کنند ، آنها تمایل ندارند که به هیچ وجه به آن نرسند یا در آخرین لحظه از آن عجله کنند. شاید مؤثرترین آیین تمرکز مدیرانی که با آنها کار می کنیم ، این باشد که هر شب مهمترین چالش را برای روز بعد شناسایی کنید و اولین اولویت خود را هنگام ورود به صبح انجام دهید. ژان لوک دوکسن ، معاون رئیس جمهور سونی اروپا در پاریس ، به محض ورود به دفتر ، به همان اندازه که بسیاری از مردم به دفتر خود پاسخ می دادند ، پاسخ می داد. او اکنون سعی می کند ساعت اول هر روز را در مهمترین موضوع متمرکز کند. او می یابد که او اغلب در ساعت 10 صبح ظاهر می شود که انگار یک روز تولیدی داشته است.

روح انسان: انرژی معنا و هدف

مردم وقتی کار و فعالیتهای روزمره آنها با آنچه بیشتر از همه برای آنها ارزش قائل است ، به انرژی روح انسان می پردازند و با آنچه به آنها معنی و هدف می بخشد. اگر کارهایی که انجام می دهند واقعاً برای آنها مهم است ، به طور معمول انرژی مثبت تری احساس می کنند ، بهتر تمرکز می کنند و پشتکار بیشتری را نشان می دهند. متأسفانه ، خواسته های زیاد و سرعت سریع زندگی شرکت ها زمان زیادی را برای توجه به این موضوعات نمی گذارد ، و بسیاری از افراد حتی معنا و هدف را به عنوان منابع بالقوه انرژی نمی شناسند. در واقع ، اگر ما سعی کردیم برنامه خود را با تمرکز بر روح انسان شروع کنیم ، احتمالاً تأثیر کمتری خواهد داشت. فقط هنگامی که شرکت کنندگان ارزش آیین هایی را که در ابعاد دیگر ایجاد می کنند ، تجربه کرده اند ، می بینند که توجه به نیازهای عمیق تر خود به طرز چشمگیری بر اثربخشی و رضایت آنها در کار تأثیر می گذارد.

در عمل

برای شریک زندگی E& Y جاناتان آنسپاچر ، به سادگی داشتن فرصتی برای پرسیدن یک سری سؤالاتی درباره آنچه برای او مهم بود ، روشن کننده و پرانرژی بود. وی به ما گفت: "من فکر می کنم مهم است که کمی درونگرا باشید و بگویید ،" می خواهید برای چه چیزی به خاطر بیاورید؟ ""شما نمی خواهید به عنوان شریک دیوانه ای که در این ساعات طولانی کار می کرد به یاد بیاورید و مردمش بدبخت باشند. وقتی بچه های من با من تماس می گیرند و می پرسند ، "آیا می توانید به کنسرت گروه من بیایید؟" می خواهم بگویم ، "بله ، من آنجا خواهم بود و من در ردیف مقدم خواهم بود."پدری که وارد پشت می شود و در پشت می نشیند و در توت سیاه قرار دارد و برای برقراری تماس تلفنی باید قدم بردارد. "

برای دسترسی به انرژی روح انسان ، مردم باید اولویت ها را روشن کنند و آیین های همراه را در سه دسته ایجاد کنند: انجام کارهایی که آنها به بهترین وجه انجام می دهند و بیشتر در محل کار لذت می برند. آگاهانه وقت و انرژی را به مناطقی از زندگی خود اختصاص می دهد - کار ، خانواده ، سلامتی ، خدمات به دیگران - آنها مهمترین آنها را می دانند. و زندگی ارزشهای اصلی آنها در رفتارهای روزانه خود.

هنگامی که شما سعی می کنید آنچه را که به بهترین وجه انجام می دهید و چه چیزی از آن لذت می برید ، کشف کنید ، مهم است که بدانید که این دو چیز لزوماً فراگیر نیستند. ممکن است بازخورد مثبت زیادی در مورد چیزی که در آن بسیار خوب هستید اما واقعاً از آن لذت ببرید. در مقابل ، شما می توانید عاشق انجام کاری باشید اما هیچ هدیه ای برای آن ندارید ، به طوری که دستیابی به موفقیت نیاز به انرژی بسیار بیشتری دارد تا سرمایه گذاری معقول باشد.

برای کمک به شرکت کنندگان در برنامه ، مناطق قدرت خود را کشف می کنند ، از آنها می خواهیم که حداقل دو تجربه کاری را در چند ماه گذشته به یاد بیاورند که در طی آن آنها خود را در "نقطه شیرین" خود پیدا کردند - که موثر ، با زحمت جذب ، الهام گرفته و برآورده می شوند. سپس ما آنها را از این تجربیات تجزیه می کنیم تا دقیقاً بدانند که چه چیزی آنها را مثبت می کند و چه استعدادهای خاصی را ترسیم می کردند. به عنوان مثال ، اگر استراتژی پیشرو مانند یک نقطه شیرین احساس می شود ، آیا این مسئولیت بسیار نیرومند است یا در یک تلاش خلاقانه شرکت می کند؟یا آیا از مهارتی استفاده می کند که به راحتی به شما می رسد و بنابراین ورزش خوبی دارد؟سرانجام ، ما افرادی را داریم که آیینی را ایجاد می کنند که آنها را ترغیب می کند تا کارهای بیشتری را در کار انجام دهند.

یک رهبر ارشد که ما با آن کار کردیم متوجه شدیم که یکی از فعالیتهای او که حداقل دوستش داشت ، خواندن و خلاصه گزارش های تفصیلی فروش بود ، در حالی که یکی از موارد مورد علاقه وی در حال طوفان مغزی استراتژی های جدید بود. رهبر گزارشی مستقیم پیدا کرد که عاشق غوطه ور شدن خود در تعداد بود و وظیفه گزارش فروش را به او واگذار می کرد - به طور گسترده برای خلاصه های کوتاه شفاهی از او هر روز حل و فصل می کرد. رهبر همچنین شروع به برنامه ریزی یک جلسه استراتژی 90 دقیقه ای با فرم آزاد هر هفته با خلاق ترین افراد در گروه خود کرد.

مردم می توانند با یادگیری تغییر داستانهایی که خودشان در مورد وقایع زندگی خود می گویند ، انرژی مثبتی پرورش دهند. ما به آنها یاد می دهیم که امیدوارترین داستان های ممکن را بگویند.

در رده دوم ، اختصاص وقت و انرژی به آنچه برای شما مهم است ، غالباً بین آنچه مردم می گویند مهم است و آنچه در واقع انجام می دهند وجود دارد. آیین ها می توانند به بستن این شکاف کمک کنند. هنگامی که ژان لوک دوکسن ، معاون رئیس جمهور سونی اروپا ، در مورد اولویت های شخصی خود سخت فکر کرد ، فهمید که گذراندن وقت با خانواده اش چیزی است که بیشتر برای او مهم است ، اما اغلب از روز او خارج می شد. بنابراین او آیینی را ایجاد کرد که در آن حداقل هر شب هنگام خانه شدن به خانه خود ، حداقل سه ساعت خاموش می شود ، بنابراین می تواند روی خانواده خود تمرکز کند. او به ما گفت: "من هنوز متخصص پلی استیشن نیستم ، اما به گفته جوانترین فرزندم ، من یاد می گیرم و دانش آموز خوبی هستم."استیو واننر ، که قبلاً در تلفن همراه با تلفن همراه صحبت می کرد ، در خانه خود در خانه رفت و آمد ، 20 دقیقه از خانه خود یک مکان خاص را انتخاب کرده است و در آنجا هرچه تماس خود را به پایان می رساند و تلفن را کنار می گذارد. او بقیه رفت و آمد خود را آرام می کند به طوری که وقتی به خانه می رسد ، کمتر مشغول کار است و بیشتر در دسترس همسر و فرزندانش است.

دسته سوم ، با تمرین ارزشهای اصلی شما در رفتار روزمره ، برای بسیاری نیز یک چالش است. بیشتر مردم با چنین سرعتی زندگی می کنند که به ندرت متوقف می شوند تا از خود بپرسند که برای چه چیزی ایستاده اند و چه کسی می خواهند باشند. در نتیجه ، آنها اجازه می دهند که خواسته های خارجی اقدامات خود را دیکته کند.

ما پیشنهاد نمی کنیم که افراد صریحاً مقادیر خود را تعریف کنند ، زیرا نتایج معمولاً بسیار قابل پیش بینی هستند. درعوض ، ما به دنبال این هستیم که آنها را کشف کنیم ، تا حدودی با پرسیدن سؤالاتی که سهواً آشکار می شوند ، مانند "ویژگی هایی که هنگام دیدن آنها در دیگران بیشتر از همه خارج می شوید؟"مردم با توصیف آنچه که نمی توانند تحمل کنند ، مردم ناخواسته آنچه را که در آن ایستاده اند ، فاش می کنند. به عنوان مثال ، اگر از لک بودن بسیار توهین شده اید ، سخاوت احتمالاً یکی از مقادیر اصلی شما است. اگر به ویژه در دیگران از بی ادبانه کنار گذاشته شده اید ، احتمالاً توجه شما برای شما ارزش بالایی دارد. مانند سایر دسته ها ، ایجاد آیین ها می تواند به شکاف بین ارزشهایی که آرزو می کنید و نحوه رفتار شما در حال حاضر کمک می کند. اگر فهمیدید که توجه یک ارزش کلیدی است ، اما شما برای جلسات دائمی دیر شده اید ، این آیین ممکن است پایان دادن به جلساتی باشد که پنج دقیقه زودتر از حد معمول اجرا می کنید و به طور عمدی پنج دقیقه زودتر برای جلسه ای که در ادامه می آید نشان می دهد.

پرداختن به این سه دسته به افراد کمک می کند تا در جهت دستیابی به حس بیشتر تراز ، رضایت و بهزیستی در زندگی خود و خارج از کار ، مسیری طولانی را طی کنند. این احساسات به خودی خود منبع انرژی مثبت است و تمایل افراد را برای ادامه آیین در سایر ابعاد انرژی تقویت می کند.

این روش جدید برای کار فقط به حدی است که سازمان ها از افراد خود در اتخاذ رفتارهای جدید حمایت می کنند. ما ، گاهی اوقات دردناک آموخته ایم که همه مدیران و شرکت ها آمادگی لازم برای پذیرش این تصور را ندارند که تجدید شخصی برای کارمندان منجر به عملکرد بهتر و پایدارتر خواهد شد. برای موفقیت ، تلاش های تجدید نیاز به پشتیبانی و تعهد محکم از مدیریت ارشد ، با شروع تصمیم گیرنده اصلی.

پیش زمینه اساسی

در واچوویا ، سوزان سویزنی ، رئیس منطقه ای که در آن مطالعه خود را انجام دادیم ، تشویق کننده اصلی این برنامه بود. او این اصول را در زندگی خود پذیرفت و مجموعه ای از تغییرات شخصی را انجام داد ، از جمله تعهد قابل مشاهده در ایجاد آیین های تجدید منظم تر در زندگی کاری خود. در مرحله بعد ، او این کار را به خود گرفت تا هیجان و تعهد تیم رهبری خود را تقویت کند. سرانجام ، او به طور مرتب از طریق پست الکترونیکی به همه شرکت کنندگان در این پروژه برای تشویق آنها در آیین های خود و به دنبال بازخورد آنها رسید. برای همه مشخص بود که او کار را جدی گرفت. شور و شوق او عفونی بود و نتایج برای خودشان صحبت می کردند.

در سونی اروپا ، چند صد رهبر اصول مدیریت انرژی را پذیرفته اند. در طول سال آینده ، بیش از 2،000 گزارش مستقیم آنها از طریق برنامه تجدید انرژی طی می شود. از Fujio Nishida On Down ، در سونی به طور فزاینده ای قابل قبول فرهنگی است که استراحت های متناوب را انجام دهد ، در ظهر کار کند ، فقط در زمان های تعیین شده به پست الکترونیکی پاسخ دهد و حتی از همکارانی که به نظر می رسد تحریک پذیر یا بی تاب است ، بپرسید که چه داستانهایی را به خود می گویند.

پشتیبانی سازمانی همچنین مستلزم تغییر در سیاست ها ، شیوه ها و پیام های فرهنگی است. تعدادی از بنگاه هایی که با آنها کار کردیم "اتاق های تجدید" ساخته اند که در آن افراد می توانند به طور مرتب برای استراحت و سوخت گیری بروند. برخی دیگر عضویت در ورزشگاه یارانه ای را ارائه می دهند. در برخی موارد ، خود رهبران گروه هایی از کارمندان را برای تمرینات ظهر جمع می کنند. یک شرکت بین ساعت 8 تا 9 صبح یک منطقه بدون جلسه را ایجاد کرد تا اطمینان حاصل کند که مردم حداقل یک ساعت کاملاً عاری از جلسات هستند. در چندین شرکت ، از جمله سونی ، رهبران ارشد به طور جمعی موافقت کردند که در جلسات از چک کردن نامه الکترونیکی به عنوان راهی برای تمرکز بیشتر و کارآمدتر جلسات جلوگیری کنند.

تعدادی از بنگاهها "اتاقهای تجدید" را ساخته اند که در آن افراد می توانند به طور مرتب برای استراحت و سوخت گیری بروند.

یکی از عواملی که می تواند در راه موفقیت به دست آورد ، یک ذهنیت بحران است. کاندیداهای بهینه برای برنامه های نوسازی انرژی ، سازمان هایی هستند که احساس درد کافی می کنند تا مشتاق راه حل های جدید باشند اما نه آنقدر که کاملاً غرق شده اند. در یک سازمان که ما از مدیرعامل پشتیبانی فعال داشتیم ، این شرکت تحت فشار شدید قرار گرفت تا به سرعت رشد کند و تیم ارشد نتوانست خود را از تمرکز خود بر بقای فوری دور کند - حتی اگر وقت خود را برای نوسازی بگذارد ممکن است مجاز باشدآنها در سطح پایدارتر تولیدی تر هستند.

در مقابل ، گروه در ارنست و یانگ با موفقیت در اوج فصل مالیات روند کار را پشت سر گذاشتند. آنها با اجازه رهبران خود ، با تنفس یا گفتن داستان های مختلف ، احساسات منفی را خنثی می کردند و دوره های بسیار متمرکز کار را با شکستگی های تجدید می کردند. بیشتر افراد این گروه گزارش دادند که این فصل شلوغ کمترین استرس زا است که تاکنون تجربه کرده اند.

قرارداد ضمنی بین سازمانها و کارمندان آنها امروز این است که هرکدام سعی می کنند هرچه سریعتر از دیگری از طرف دیگر بدست آورند و بدون اینکه به عقب نگاه کنند ، حرکت کنند. ما معتقدیم که این خودکشی متقابل است. هم افراد و هم سازمان هایی که آنها برای کار در نهایت به جای غنی سازی کار می کنند. کارمندان به طور فزاینده ای احساس محاصره و سوزاندن می کنند. سازمان ها مجبور می شوند برای کارمندانی که کمتر از آن مشغول کار هستند و به طور مداوم افراد جدید را استخدام و آموزش دهند تا جایگزین کسانی شوند که تصمیم به ترک خود می گیرند ، تسویه حساب کنند. ما یک قرارداد جدید و صریح را پیش بینی می کنیم که به نفع همه طرفین است: سازمان ها در همه ابعاد زندگی خود در مردم خود سرمایه گذاری می کنند تا به آنها در ساخت و حفظ ارزش خود کمک کنند. افراد با آوردن تمام انرژی چند بعدی خود از صمیم قلب برای کار هر روز پاسخ می دهند. در نتیجه هر دو در ارزش رشد می کنند.